Valkuilen bij de invoering van een Shared Service Centre

Wat na invoering helaas maar al te vaak overblijft is een kater. Dit omdat na enige tijd blijkt dat de kwaliteit achter blijft bij de verwachtingen en omdat de centrale dienstverlening -op zijn minst- niet op korte termijn tot een kostenbesparing heeft geleid. Dit artikel geeft u enige handvatten om valkuilen te voorkomen. Het is niet bedoeld als volledige of wetenschappelijke verhandeling, maar als relaas vanuit de praktijk geboren.

Bij de inrichting van een Shared Service Centre (kortweg: SSC) worden, vaak in het kader van een bredere reorganisatie, mensen en taken uit afdelingen gehaald en bij elkaar geplaatst. Doel: verlaging van de kosten van de dienstverlening samen met standaardisatie. Zeker onder druk van een reorganisatie moeten er snel resultaten worden behaald. Immers, hoe meer het water aan de lippen staat, des te sneller is een kostenbesparing noodzakelijk.

Wat gebeurt er nu precies tijdens zo'n proces van inrichting van een SSC en in het licht van de beoogde doelstellingen? Medewerkers die voorheen onderdeel waren van een bepaald bedrijfsproces worden verplaatst, samengevoegd en in een aparte afdeling geplaatst. De afstand tussen de medewerkers van het SSC en de oude bedrijfsprocessen wordt vergroot. Daar waar iemand eerst ‘om de hoek zat', is deze nu minder bereikbaar en soms is het een onbekende. Medewerkers van een SSC en de rest van de onderneming hoeven elkaar niet of nauwelijks te kennen. Bestaande communicatie­­lijnen worden derhalve doorbroken en het gevaar bestaat dat het SSC steeds iets minder weet over wat er nu precies in de rest van de organisatie gaande is. Daarvoor in de plaats komen nieuwe procedures: informatie moet op een andere wijze worden uitgewisseld, de post gaat een keer extra rond in het gebouw als je niet oppast, er moeten afspraken worden gemaakt over verantwoordelijkheden en deadlines, et cetera. En niet te vergeten: de machts­verhoudingen binnen een organisatie worden anders. Er is een nieuwe manager en de oude manager is een deel van zijn of haar proces en afdeling kwijt. Hij of zij heeft minder invloed gekregen op de gang van zaken.

Wat mag je als organisatie van een SSC verwachten?
Bij invoering heeft iedereen zo zijn verwachtingen van wat er staat te gebeuren. Hoe zich dit in de organisatie ontwikkelt, is afhankelijk van hoe de communicatie over de invoering van een SSC verloopt. Zolang er niet over wordt gesproken, zijn de verwachtingen meestal hoog gespannen. Communicatie over de invoering van een SSC dient dus niet alleen te gaan over werkafspraken, maar ook over de verwachtingen van dienstverlening. Ervaring leert dat er daarbij drie uitersten mogelijk zijn, die wel gekoppeld kunnen worden aan wat Treacy en Wiersema ooit hebben omschreven als: Customer intimacy, Product leadership en Operational excellence. In de tabel onderaan dit artikel staan deze nader toegelicht. Uit de gevolgen voor taakverdeling en dienstverlening mag duidelijk zijn wat de impact van de keuze is en hoe belangrijk het is om deze zo snel mogelijk zichtbaar en bespreekbaar te maken.

Hoe gaat het SSC met de vragen van haar klanten om?
Belangrijk is dat er na de invoering geen taken van de organisatie tussen wal en schip vallen. Dat gebeurt onvermijdelijk als niet volledig duidelijk is wat de dienstverlening van het nieuwe SSC precies zal zijn. De taken die overgaan naar het SSC moeten in beeld worden gebracht en worden beschreven. En er moet een overdrachtsdossier zijn met daarin de stand van zaken ten tijde van de overdracht. Vaak wordt er gekozen voor het opstellen van een productcatalogus (‘wat levert het SSC') in combinatie met een dienst­verleningsovereenkomst (‘hoe en wanneer levert het SSC') (1). Deze behoren niet ‘het eerste product' van het nieuwe SSC te zijn, maar een wezenlijk onderdeel van het proces om tot de invoering van een SSC te komen. Is dat bij de start niet geregeld, dan komt de organisatie pas ná de invoering tot de ontdekking dat processen niet meer lopen. Veel meer kosten en moeite om te corrigeren tot gevolg.

(1):Ook: Service Level Agreement (S.L.A.)

Leercurve
Het SSC zal ook een onvermijdelijke leercurve kennen: in het begin gaan er zaken ‘mis' ook al denkt men alles goed te hebben geregeld. Een bepaald uitgangspunt van dienstverlening is leidend bij de inrichting en inzet van het SSC. Echter er zal in het eerste (halve) jaar vooral aandacht zijn voor het soepel verlopen van processen, het voorkomen van vermijdbare fouten en het verhogen van de kwaliteit. In die tijd zal er dus nog veel moeten worden ‘opgevangen en gerepareerd', wil de output van het SSC niet in het gedrang komen. Dit betekent dat de rol die het SSC in het begin speelt, een andere kán zijn dan die uiteindelijk verwacht wordt. Deze ‘leercurve' is weergegeven met de lijn ‘realiteit' in onderstaande figuur 1.

Kosten en baten van een SSC
De opvang van calamiteiten en overgang van medewerkers en procedures betekent in de beginperiode vaak juist dat de kosten hoger uitvallen dan verwacht of dan bedoeld. Vaak worden er uitzendkrachten in een overgangs­periode ingezet om achterstanden en calamiteiten te voorkomen. Medewerkers van het SSC moeten wellicht trainingen doorlopen. Dat is allemaal normaal, maar strookt niet met het uitgangspunt dat een SSC leidt tot kostenbeheersing en -verlaging. Die beheersing komt er uiteindelijk wel, maar is niet zichtbaar als het meetpunt kort na de invoering van het SSC ligt. Zie hiertoe ook figuur 2.

 
Communiceren
In feite betekent de start van een SSC veel, heel veel communiceren met afnemers van de dienstverlening. Maar ook moeten er afspraken worden gemaakt over het verbetertraject: welke meetpunten zijn er om de verbeteringen zichtbaar en geaccepteerd te krijgen.

Dit kan onder meer via accountmanagement of de inzet van een helpdesk. Zij verzamelen vragen van de klant en koppelen antwoorden terug. Een accountmanager bespreekt de verbeterpunten en de daadwerkelijke verbeteringen. Misschien heeft de accountmanager zelfs beperkte macht om gevraagde verbeterpunten hoog op een eisen- en wensenlijst te plaatsen.

De accountmanager pleegt in ieder geval zogenaamde ‘één op één'-communicatie met afnemers van dienstverlening. Maar accountmanagement behoort op de langere termijn meer bij de missie van customer intimacy dan bij bijvoorbeeld operational excellence. Deze laatste opteert bij uitstek voor vlekkeloze en in hoge mate gestandaardiseerde processen waarbij werking en verwachtingspatroon na verloop van tijd helder zijn voor betrokken partijen. In dergelijke gevallen zal op den duur dus een ander communicatiemodel nodig zijn. Hierbij valt te denken aan: bemande helpdesk, intranet-formulieren, gebruikersplatform, etc.

Invoeringmodel?
Uiteraard wordt de invoering van een SSC gepland. Daarin is een volgorde te onderscheiden die op het eerste gezicht in bijna alle planningen logisch is. De invoering begint bij het onderkennen van de noodzaak tot het herdefiniëren van processen. Daarna volgt meestal het grofweg onderscheiden van de taken die in een SSC worden geplaatst. Vervolgens komen mensen en geld aan bod. Als vierde wordt er een tijdpad van invoering onderscheiden met allerlei deelacties daarin opgenomen. En mogelijk moeten er randvoorwaarden op het terrein van bijvoorbeeld automatisering worden geregeld. Pas daarna gaat iedereen aan de slag om de nieuw bedachte processen in detail uit te werken en deze in een productcatalogus met bijbehorende kostprijzen onder te brengen.

Spijtig genoeg is de werkelijkheid weerbarstiger: verzet komt uit onverwachte hoek. Denk nog even terug aan de verschoven machtsbalans. Het logische model van invoering kan door een belanghebbende worden betwist, zelfs nadat planningen akkoord lijken te zijn. Wíé dat uiteindelijk betwist is vaak de vraag; niet óf er wordt betwist.

En het moment waarop knelpunten ontstaan, is vaak moeilijk te voorzien. Soms is dat bij het daadwerkelijke vertrek van medewerkers uit afdelingen richting het SSC, soms als de kostprijzen van de dienstverlening bekend worden en soms als verplichte winkelnering ertoe leidt dat afnemers het idee krijgen dat men intern duurder uit is dan extern (2). Soms willen medewerkers niet zonder meer de overstap maken van de oude afdeling naar het SSC, daarbij wellicht geholpen door allerlei arbeidsrechtelijke regelingen.

(2):Vele ervaringen leren dat er altijd iemand tot de ontdekking komt dat de aanschaf van een computer bij een lokaal bedrijfje aanmerkelijk goedkoper is dan bijvoorbeeld bij een eigen SSC Automatisering. Dat men daarbij gemakshalve geen rekening houdt met extra kosten van beveiliging, netwerkaanpassingen, onderhoud enzovoorts, vergeet men gemakshalve.

Tips:

• Manage de verwachtingen die zowel de nieuwe organisatie als het SSC ten opzichte van de nieuwe werksituatie hebben. Maak duidelijk met welke missie het SSC uiteindelijk aan de slag gaat. Een nuttig uitgangspunt daarbij is de driedeling: customer intimacy, operational excellence of product leadership.
• Maak de nieuwe processen inzichtelijk en zorg voor een goede productcatalogus. Maak in een vroeg stadium volstrekt helder wat het SSC wel en vooral niet doet en tegen welke kostprijs. Iedereen kan vervolgens tijdig maatregelen nemen.
• De invoering van een SSC betekent een leercurve. Accepteer deze en meet in den beginne niet of het SSC goed functioneert gezien de gekozen uitgangspunten, maar of het SSC voldoende voortgang maakt op de leercurve.
• De kosten gaan ook hier voor de baat uit. Identificeer eenmalige en structurele kosten van het SSC en stuur op termijn op de structurele kosten.
• Zorg voor zorgvuldige communicatie. Het SSC moet over de eigen leercurve durven praten, maar vooral ook vragen van afnemers tackelen.
• Wees niet verbaasd over een invoering van een SSC die op punten afwijkt van de planning. Identificeer belanghebbenden en probeer ‘onverwachte' knelpunten vroegtijdig in beeld te krijgen.
• Zorg voor sterk management die visie heeft en deze durft vast te houden. Het traject is immers doorspekt van valkuilen die vragen om een consequente lijn.

 (*) deze normale verwachting wordt echter vaak doorbroken door het idee van verplichte winkelnering: het SSC zal daardoor toch meer macht krijgen